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[Sviluppo Sostenibile] Abbracciare la complessità. Guidare e sostenere il cambiamento sistemico

Scritto da Google News. Postato in Diritti delle donne

“È necessario un cambiamento radicale negli approcci a sostegno dell'innovazione sociale”. La presentazione della traduzione in italiano del rapporto “Accogliere la complessità. Verso una comprensione condivisa del finanziamento e supporto al cambiamento sistemico”, curata da Ashoka – la più grande rete al mondo di imprenditori sociali per l'innovazione sociale – in collaborazione con Assifero, l'Associazione italiana delle fondazioni e degli enti della filantropia istituzionale, è stata l'occasione per un confronto con Alessandro Valera, Fondatore e Co-Direttore di Ashoka Italia. Come messo in luce da Carola Carazzone, Segretario Generale di Assifero, nell'introduzione al documento, la versione in italiano del report scaturisce dalla volontà di offrire a tutti i soggetti che operano nel mondo del Terzo Settore delle “linee guida per costruire un linguaggio condiviso e un terreno comune per affrontare la complessità delle sfide del nostro tempo”, che richiedono “una profonda trasformazione culturale che comporta approcci diversi anche al sistema della conoscenza, di lavoro, di governance”. Un processo che, come emerge chiaramente dalla lunga conversazione con Valera, può generare valore solo in presenza di investimenti di lungo periodo basati sulla fiducia reciproca e su un profondo senso di responsabilità non solo da parte di chi riceve ma anche di chi dona. Riprendendo un'espressione cara a Mauro Magatti, docente presso l'Università Cattolica di Milano, il cambiamento per essere generativo deve sviluppare dei processi fondati sulla centralità della relazione umana, dotandosi degli strumenti e delle modalità per camminare insieme verso una nuova idea di società e benessere.

 

Ashoka è attiva dal 2014 anche in Italia. Quali sono i principali obiettivi della vostra organizzazione e le vostre aree di intervento prioritarie?

Ashoka è attiva da 40 anni in 91 Paesi in tutto il mondo e si occupa di diffondere la cultura dell'innovazione sociale in due modi. Con gli adulti, selezioniamo, mettiamo in rete e sosteniamo economicamente quegli innovatori sociali di sistema, che puntano a cambiare in maniera radicale la nostra società dal punto di vista ambientale o sociale. Ashoka li sostiene in questo percorso sia dando loro un contributo economico, quando necessario, ma soprattutto accompagnandoli in un processo di comprensione del sistema in cui operano e delle tecniche necessarie per cambiare il sistema stesso. Con i giovani, invece, facciamo un lavoro di preparazione a un futuro in cui il cambiamento sarà la costante, per abituarli a essere attori del cambiamento. I nostri programmi non si rivolgono direttamente alle ragazze e ai ragazzi, ma cercano di cambiare le istituzioni affinché questo approccio diventi la nuova normalità. In quest'ottica, lavoriamo con le scuole, i pedagogisti, i ministeri e chiunque si occupi delle tematiche relative ai giovani. Facciamo tutto questo su scala nazionale e internazionale quasi sempre in partnership. Il nostro metodo di lavoro, infatti, è la co-creazione, ossia cerchiamo di mettere insieme tutti gli attori che si occupano di una determinata problematica sociale per trovare delle soluzioni comuni.

 

Durante la seconda metà di maggio si è svolta l'iniziativa “Accogliamo il cambiamento”, una serie di quattro webinar per affrontare temi e domande chiave che possano portare alla luce nuovi paradigmi per il benessere di tutti. L'ultimo di questi appuntamenti, organizzato in collaborazione con Assifero e trasmesso in streaming il 28 maggio sulla pagina Facebook di Ashoka Italia, è stato dedicato al lancio della traduzione italiana di Embracing Complexity. Towards a Shared Understanding of Funding Systems Change, il report che ambisce a tracciare alcune linee guida rispetto al finanziamento del cambiamento sistemico. Cosa si intende per cambiamento sistemico e quali sono le azioni capaci di favorire e promuovere l'evoluzione degli attuali modelli di finanziamento?

Partendo dal concetto appena esposto, noi lavoriamo in tutto il mondo con quasi quattro mila imprenditori sociali. Questo non significa, come spesso si pensa, che siano degli imprenditori illuminati – come, ad esempio, Olivetti – che fanno il loro lavoro da imprenditori e hanno anche una solida attenzione ai problemi sociali della loro comunità di riferimento. Questo è un comportamento sicuramente encomiabile, ma non è quello di cui ci occupiamo. Per noi un imprenditore sociale trova un vuoto nel sistema, ossia nelle risposte che lo Stato o le aziende offrono per risolvere un problema, e in questo vuoto organizza una nuova offerta, sia essa profit o non-profit o una combinazione delle due. Più questa nuova offerta è sistemica, più l'innovatore sociale ci interessa. Questo perché il cambiamento sistemico è un approccio che non punta a risolvere le conseguenze di un problema sociale, ma le cause profonde che stanno dietro a quel determinato problema. Diamo sostegno a coloro che trovano una maniera innovativa di affrontare le cause, che sono spesso profonde e complesse, motivo per cui la loro risoluzione difficilmente è rappresentata dalla semplice erogazione di un servizio diretto, come dare un pasto caldo o fornire un tetto a chi ne ha bisogno. Le soluzioni richiedono un importante lavoro di lobby o di advocacy per convincere un numero crescente di persone, istituzioni e organizzazioni ad andare verso la direzione individuata. Per rendere più chiaro il concetto, non si tratta di applicare all'innovazione sociale il classico sistema capitalista, in cui con più soldi si ottengono più risultati, non si tratta di scalare l'organizzazione ma di scalare l'impatto. Questo significa entrare in una zona di incertezza, nel senso che mentre con l'offerta di servizi diretti è possibile pianificare un progetto, quando si tratta di approcciare un cambiamento sistemico il futuro è molto più incerto e i fondi che vengono erogati non possono rispondere a logiche di rendicontazione classiche.

In quest'ottica, con la pubblicazione del rapporto “Abbracciare la complessità” abbiamo noi stessi voluto avviare una discussione collettiva, mettendo insieme tutto l'ecosistema che ruota attorno al cambiamento sistemico. A tal fine, ci siamo accordati con altre organizzazioni che si occupano di imprenditoria sociale, abbandonando logiche antiche di competizione. Così, insieme a Schwab Foundation for Social Entrepreneurship, a Skoll Foundation e a tanti altri attori dell'imprenditoria sociale abbiamo iniziato una collaborazione e ci siamo affidati a McKinsey come partner esterno per svolgere lo studio. A partire da una serie di interviste con innovatori sociali, fondazioni, filantropi, chi si occupa di responsabilità sociale d'impresa e così via, abbiamo tratto delle linee guida su come si può comprendere, affrontare e sostenere il cambiamento sistemico. Questo report, originariamente pubblicato in inglese, è stato a mio avviso una delle pubblicazioni più importanti che Ashoka abbia fatto negli ultimi anni insieme ai suoi partner, ed è particolarmente importante per l'ecosistema italiano. Ed è qui che entra in gioco Assifero. Da un certo punto di vista, possiamo dire che Assifero e Ashoka sono i due lati opposti della medaglia: noi siamo degli intermediari di innovatori sociali o leader sistemici, mentre Assifero si pone come obiettivo quello di riunire le fondazioni e gli enti d'erogazione. Quindi con Carola Carazzone, Segretario Generale di Assifero, abbiamo trovato tanti punti in comune su cosa non funziona nel rapporto tra domanda e offerta, e così abbiamo deciso di allearci per tradurre questo documento in italiano, al fine di agevolare la sua diffusione nel contesto nazionale in diverse tappe. La prima tappa del 28 maggio si rivolge soprattutto alla domanda, ossia a chi ha bisogno di fondi, e più avanti ci confronteremo anche con il lato dell'offerta. Auspichiamo che non solo i donatori cambino, ma anche i beneficiari. Come messo in evidenza nel report, ci sono cinque passaggi chiave e nessun cambiamento può funzionare se non cambiano prima di tutto le stesse organizzazioni. Pertanto, sia le organizzazioni non-profit sia gli enti erogatori devono cambiare le proprie dinamiche interne se vogliono passare da un'erogazione basata su progetti, in cui ogni volta bisogna inventarsi qualcosa di nuovo che abbia un inizio e una fine, a una modalità di lavoro basata sul cambiamento sistemico, in cui è molto più difficile rendicontare ogni spesa e sapere già due anni prima ciò di cui si avrà bisogno tra due anni. Occorre tanta fiducia nei confronti di chi si finanzia, in quanto cambia radicalmente la maniera in cui si richiedono i fondi. Non più, ad esempio, un bando online con tante richieste e poca conoscenza tra chi dona e chi riceve, ma un percorso più lungo che porta a conoscere attentamente chi vuole cambiare il sistema, a capire ciò di cui ha realmente bisogno, a costruire alleanze in cui la fondazione o l'ente erogatore è parte attiva, e a monitorare insieme gli sviluppi di volta in volta, cambiando strategia in corso d'opera se necessario.

 

Come ha accennato in precedenza, l'approccio al cambiamento sistemico si basa su cinque principi tra loro interconnessi e dipendenti l'uno dall'altro. Potrebbe descriverli brevemente?

Partiamo dallo status quo. Attualmente la maggior parte delle erogazioni sono di breve durata (un anno o due), limitate e frammentate. A ciò si aggiunge l'interferenza dei donatori, la rendicontazione statica e il fatto che meno di un quarto dei fondi che ricevono le organizzazioni sono senza vincoli. Ne deriva che gli innovatori sociali si trovano spesso a dover ridisegnare ciò che vorrebbero fare nel Paese, o nell'ecosistema, per rientrare nei criteri di selezione del donatore, perdendo tempo e rendendo di fatto più costoso il raggiungimento dei risultati previsti dal programma. Fatta questa premessa, il primo dei cinque principi presentati nel nostro report, prevede la necessità di accogliere una mentalità di sistema. Questo significa che il donatore deve diventare consapevole del fatto che se vuole ottenere un cambiamento sistemico, ciò richiede un maggior impegno diretto da parte del donatore stesso per individuare i potenziali beneficiari, che si traduce ad esempio nella partecipazione attiva a conferenze, dibattiti, incontri in cui entrare in contatto con gli imprenditori sociali, che hanno questa propensione e attenzione nel cambiare un sistema. A questo proposito, mentre quasi due terzi degli imprenditori sociali africani che abbiamo intervistato sostengono che i donatori si sono avvicinati a loro piuttosto che il contrario, in Europa questa quota scende a circa un terzo. Ne consegue che due terzi degli innovatori sociali europei devono rincorrere gli enti erogatori. Pertanto, parte del primo punto – ossia accogliere una mentalità sistemica – è anche accettare che l'erogatore dovrà cambiare, che dovrà modificare alcuni processi, per cui è importante che i vertici siano convinti di voler intraprendere questo percorso. Il secondo principio è sostenere percorsi evolutivi e non progetti. Per noi questo è un punto fondamentale, in quanto permette di decidere insieme qual è il sistema che si sta cercando di cambiare e di capire quali sono le persone che attraverso le loro azioni stanno attuando quel cambiamento. Non si finanzia più un progetto ma una persona o un'organizzazione, che è molto diverso. È un concetto quasi contro-intuitivo, perché i progetti pianificati appaiono meno rischiosi anche se, in realtà, spesso limitano una visione più ampia. Il terzo principio è lavorare in un vero e proprio partenariato. Qui la vera differenza è che il donatore fa parte della partnership – non è un estraneo – e le alleanze, le conferenze che spesso vengono considerate una perdita di tempo, diventano invece dei momenti di confronto di fondamentale importanza. Quarto, prepararsi per un impegno a lungo termine, in quanto il cambiamento sistemico richiede tempo e un supporto duraturo di cinque-dieci anni. Anche se all'inizio questa prospettiva può sembrare più difficile da attuare, in realtà consente di costruire un rapporto solido e sostanziale e di valutare l'impatto che è stato generato nel lungo periodo, seguendo tutte le attività e vedendo come si è evoluta nel tempo la pratica di risoluzione del problema da parte dell'innovatore sociale. Quinto e ultimo principio è collaborare con altri portatori di interesse. Il cambiamento sistemico, quindi, si avvicina di più a un processo di lobby. Tuttavia, sappiamo che i finanziatori – soprattutto in Italia – tendono a stare lontani dai temi che ritengono essere controversi o dove non ci sia unanime attenzione da parte del Paese. Si pensi, ad esempio, a quanti fondi sono destinati alla disabilità, che è un tema importante e capace di creare consenso tra persone di diverso orientamento politico, e quanti pochi fondi invece ci siano sulla migrazione o sui diritti delle persone LGBT perché ritenuti temi divisivi oppure di parte e quindi da evitare. Il lavoro di cambiamento sistemico significa prendere seriamente questi temi e coinvolgere tutti gli attori dell'ecosistema, interagendo anche con la politica, le amministrazioni locali e tutti quegli enti che sono più difficili da cambiare e da cui spesso si preferisce stare lontano. Le fondazioni, ad esempio, devono cambiare approccio e capire che mentre prima potevano tirarsi fuori dalle discussioni politiche, adesso invece non solo devono partecipare ma sono le benvenute, perché non possono più essere un'area separata, in quanto devono essere parte integrante del lavoro che noi operatori sociali facciamo sul territorio.

 

Questo discorso si lega molto alla posizione di Andrea Silvestri ed Elena Bottasso della Fondazione CRC, che in un articolo recente su Percorsi di Secondo Welfare, hanno affermato che questo periodo è propizio “per una riflessione sulle modalità operative e gli strumenti più efficaci che possono essere adottati dagli enti filantropici, nel loro ruolo di supporto, ma anche di stimolo innovativo al territorio”. Una riflessione che si inserisce nel dibattito in corso, in diversi ambiti, sulla necessità di provare a superare la logica dei bandi e dei finanziamenti rivolti al sostegno di singoli progetti per andare verso nuove modalità di intervento, come ad esempio il “core support”. A questo proposito, l'approccio al cambiamento sistemico può contribuire all'individuazione di nuove modalità erogative capaci da un lato di garantire modalità di selezione democratiche, trasparenti e oggettive e dall'altro di offrire maggiore libertà di azione alle organizzazioni del Terzo Settore?

In generale, la logica dei bandi è usata per assicurare che nessun partecipante possa in alcun modo essere favorito rispetto ad altri. Questo che è senza dubbio un principio corretto, dal mio punto di vista non fa altro che rallentare e demotivare tutto il sistema dell'innovazione sociale. Il modello che noi proponiamo non fa cadere completamente la rendicontazione o la misurazione dell'impatto, ma cambia le logiche d'azione, in quanto il donatore e chi riceve i fondi lavorano insieme, si incontrano periodicamente ogni tre mesi per capire se le circostanze sono cambiate e se la strategia va reimpostata. Anche noi prevediamo dei punti saldi. Ad esempio, è possibile stabilire a priori che si dovranno incontrare 50 membri del Parlamento, di almeno cinque partiti diversi, per spiegare perché una determinata legge va cambiata. Però questo è un elemento misurabile, in quanto dopo tre o quattro mesi è possibile comunicare quanti parlamentari sono stati contattati. Ciò che proponiamo è forse meno “equo”, nel senso che difficilmente si potrà costruire una griglia sulla base dei punteggi ottenuti, in cui chi sorpassa una certa soglia ha la possibilità di accedere ai finanziamenti. Però abbiamo avuto modo di constatare che questa modalità di lavoro ha spesso ostacolato l'impatto sociale e rende spesso scontenti sia chi ottiene i contributi sia chi li mette a disposizione. Pertanto, proponiamo un modo diverso di operare, secondo il quale se una fondazione sceglie di lavorare su un certo tema sociale con determinati imprenditori sociali, coloro che sono stati selezionati hanno veramente la possibilità di cambiare il sistema. Non a caso, Ashoka seleziona innovatori sistemici e lo fa da 40 anni con dei criteri che prevedono cinque passaggi, utilizzando una metodologia comprovata.

 

A questo proposito, quali sono le caratteristiche peculiari di un Ashoka Fellow e quali sono i criteri che utilizzate per la selezione dei potenziali Fellow?

Prima di tutto, per quanto riguarda gli aspiranti Ashoka Fellow, può essere utile ricordare che non è previsto un numero limitato di posti, ma che potenzialmente tutti coloro che si presentano possono essere eletti. Non si tratta di un processo competitivo tra diversi candidati, come accade altrove. La nostra peculiarità è che selezioniamo persone e non organizzazioni, quindi per noi la leadership di queste organizzazioni è fondamentale. In particolare, selezioniamo fondatori o fondatrici di organizzazioni profit o non-profit – siamo agnostici rispetto al modello giuridico scelto – a patto che l'impatto sociale sia un obiettivo generale e venga prima del guadagno economico. Due dei cinque criteri che usiamo per la selezione valutano l'idea e la metodologia sviluppata. Il primo criterio è, infatti, capire se l'idea presentata sia innovativa a livello continentale: non basta essere i primi in Italia ad aver portato una nuova idea, ma bisogna essere i primi in Europa, in quanto l'innovazione che cerchiamo deve avere almeno rilevanza continentale. Per noi innovazione significa non solo uno strumento nuovo per affrontare un problema sociale, ma anche una lettura diversa di un problema sociale, un paradigma nuovo. Penso, ad esempio, a Riccarda Zezza di MAAM - Maternity as a master quando dice che il congedo di maternità non è un periodo di assenza ma un periodo di formazione. Ecco questo è un nuovo paradigma. Il secondo criterio valuta l'impatto sociale, in quanto non ci interessano progetti bellissimi sulla carta, ma coloro che hanno già messo in pratica un'idea e hanno ottenuto un impatto sociale che ha il potenziale per diventare un impatto sistemico. Gli altri tre criteri sono rivolti alla valutazione del candidato, perché crediamo che se una persona ha determinate caratteristiche, pur cambiando le condizioni di contesto, pur fallendo la sua organizzazione, ne creerà un'altra per continuare a risolvere il problema sociale che vuole contrastare. Per cui i tre criteri sulla persona sono: avere uno spirito imprenditoriale, che per noi significa avere la capacità di risolvere i problemi e non tanto il saper creare un'azienda, anche se a volte le due cose coincidono; essere creativi, perché i problemi sociali evolvono e c'è bisogno di avere una mentalità aperta all'individuazione di nuove modalità di risposta; e infine avere fibra etica, ossia il fatto che sia chiaro a tutti che la persona selezionata si muove per le cause giuste e agisce in quanto mossa dal desiderio di voler fare la differenza. Il processo di selezione dura dai nove mesi a un anno e permette di conoscere molto bene le persone, in quanto si parla anche della loro storia, del loro passato, della loro biografia, valutando non soltanto ciò che fanno, ma anche ciò che sono. Questo ci garantisce che il 94% dei nostri Fellow ottenga cambiamenti sistemici entro dieci anni dalla loro nomina. Per quanto riguarda, poi, il sostegno dei nostri Fellow, mentre nei primi vent'anni di attività Ashoka dava un contributo economico a tutti, successivamente con lo svilupparsi di un ecosistema in cui anche l'innovazione sociale sta diventando un fenomeno mainstream – per cui a volte ci sono anche altre fonti di reddito per gli innovatori sociali – si è deciso di offrire un sostegno economico solo a coloro che ne hanno necessità. A questo proposito, alla fine del processo di selezione, viene fatta una dichiarazione finanziaria da parte dell'imprenditore sociale, rispetto alla quale non facciamo alcuna verifica. La nostra idea è quella di mettere a disposizione dei fondi affinché le persone selezionate si possano occupare al 100% della loro idea per tre anni. Se sono già in grado di farlo allora i fondi sono pari a zero; se invece sono costrette, ad esempio, a fare anche un altro lavoro per mantenersi allora le aiutiamo a dedicarsi a tempo pieno allo sviluppo della loro idea. Circa la metà dei nostri Fellow italiani riceve un contributo economico mensile per tre anni, senza alcun tipo di rendicontazione. Il supporto va direttamente all'innovatore, che può scegliere se usarlo per la sua organizzazione oppure per altre attività. L'importante è che grazie a questo contributo lui o lei abbia la possibilità di seguire tutta la parte di formazione e co-creazione, che offriamo a livello globale, europeo e italiano. Inoltre, facendo parte della rete di Ashoka, esiste la possibilità di avere accesso a ulteriori canali di finanziamento. Ad esempio, il mese scorso dopo che la Repubblica Ceca aveva bloccato le mascherine verso l'Italia, un imprenditore ceco nostro sostenitore ha deciso di donare 50mila euro agli innovatori sociali italiani. Diciamo che una volta entrati nella nostra rete, le opportunità sono molteplici.

 

Lei si occupa anche di impatto sociale per tutta l'organizzazione a livello globale. Qual è il metodo Ashoka per stimare l'impatto generato dai processi di cambiamento sistemico?

Occupandoci di ambiti diversi tra loro ed essendo un'organizzazione intermediaria, valutiamo il nostro impatto sociale rispetto a quanto riusciamo a mettere gli imprenditori sociali nelle condizioni di poter cambiare i sistemi in cui operano. A questo proposito, abbiamo elaborato una “operazionalizzazione” di ciò che vuol dire cambiamento sistemico, che può essere un cambiamento di politiche o di dinamiche di mercato. Detto altrimenti, si possono cambiare le regole, cioè le leggi; i ruoli, cioè creare dei nuovi enti o statuti che prima non c'erano; le risorse, cioè aumentare i fondi a disposizione di una determinata causa. Oppure, rispetto alle dinamiche di mercato, può esserci l'apertura di alcuni mercati a persone che prima ne erano escluse. Come Ashoka, ogni tre anni parliamo con tutti i Fellow che abbiamo eletto e realizziamo sia un sondaggio quantitativo sia delle interviste qualitative, in partnership con università esterne alla nostra organizzazione. Ne deriva che in questo modo è possibile avere una misurazione dell'impatto sistemico, che può essere fatta anche da terzi e non solo da chi è coinvolto direttamente. Secondo noi, è importante essere in grado di dimostrare che sono avvenuti effettivamente dei cambiamenti. Non si tratta, quindi, di stilare una serie di parametri da rispettare, perché ogni organizzazione si comporta in maniera molto diversa e, secondo noi, questi parametri non fanno altro che appiattire la creatività e creare delle dinamiche molto simili a ciò che chiamiamo “progettifici”, ossia una modalità di lavoro in cui si pianifica la propria azione per rientrare nei parametri prestabiliti e non per rispondere ai problemi sociali e ambientali che si è scelto di contrastare.

 

Le organizzazioni culturali non si sentono e non sono percepite come parte degli “Enti del Terzo Settore”, pur essendolo di fatto in molti casi. Dal suo punto di vista l'approccio al cambiamento sistemico si può applicare al settore culturale, anche in virtù del fatto che negli ultimi dieci anni è cresciuto il numero degli innovatori sociali, che partiti dal basso, hanno intrapreso percorsi di rigenerazione urbana e umana a base culturale? Tra i vostri Fellow c'è qualcuno che opera nell'ambito della cultura?

In realtà questa domanda sulla cultura mi è stata fatta tante volte. Ritengo che sia un tema molto italiano, nel senso che per un'organizzazione internazionale come la nostra il concetto di cultura è difficile da declinare, in quanto è molto ampio e può assumere molteplici sfumature e significati. Come Ashoka noi ci occupiamo di sei filoni principali: scuola e ragazzi; sviluppo economico; democrazia e democratizzazione; sanità e salute; ambiente, agricoltura ed energia; diritti umani. Quindi di per sé la cultura, anche se non è esplicitata, è parte di ognuno di questi temi. In effetti non ci occupiamo direttamente di cultura, ma potremmo farlo. Dal mio punto di vista, molti progetti culturali sono per definizione locali e non sistemici – penso, ad esempio, alla eccessiva frammentazione del settore che ostacola la percezione del valore sociale e non solo economico della cultura, oppure al fatto che sovente si opera in modo estremamente puntale e situato in un contesto molto specifico, su un singolo monumento o bene culturale, non favorendo la possibilità di sentirsi parte di un sistema più grande. Inoltre, i beni culturali sono spesso gestiti da enti pubblici, un aspetto che complica ulteriormente la questione, dal momento che Ashoka finanzia individui che in maniera autonoma decidono di farsi carico di un problema sociale pur non rappresentando il servizio pubblico. In ogni caso, ciò non esclude il fatto che se ci fossero degli innovatori sociali che si occupano di risolvere un problema specifico, macro e sistemico, in ambito culturale, Ashoka li sosterrebbe molto volentieri. Tutti possono segnalare un potenziale Fellow tramite il nostro sito e ci farebbe davvero piacere ricevere delle segnalazioni da chiunque fosse a conoscenza di innovatori sociali che operano in un'ottica di cambiamento sistemico nel settore culturale.

 

A seguito della crisi provocata dal Covid-19, molti osservatori hanno evidenziato sia il pericolo che la grande spinta alla solidarietà di cui siamo stati testimoni in queste settimane possa subire un rallentamento, adottando un approccio auto-assolutorio sull’investimento in emergenza, sia il fatto che gran parte delle risorse messe a disposizione dalla filantropia istituzionale sia destinata in questo periodo a finanziare prevalentemente azioni connesse alla sanità. A questo proposito, come ha reagito la vostra organizzazione al momento eccezionale che stiamo vivendo?

Essendo degli intermediari, per noi è stato relativamente più semplice affrontare questo periodo rispetto alle organizzazioni non-profit che lavorano direttamente in contesti fragili. Il nostro lavoro si è spostato online ed è stato molto complicato, perché effettivamente la tendenza in momenti di difficoltà, da parte degli enti erogatori, è quella di distribuire gran parte delle risorse attraverso il supporto diretto a favore della stessa causa (in questo caso l'emergenza sanitaria), senza pensare all'impatto a medio e lungo termine a cui invece occorre prestare attenzione. Quindi in termini di risorse economiche, anche noi siamo in difficoltà. Detto questo, alcuni segnali positivi ci sono stati. Ad esempio, alcuni enti hanno finanziato il progetto “Changemakers United”, sviluppato nell'ambito di Ashoka Europe, che prevede la costruzione di una piattaforma, una sorta di repository in cui raccogliere soluzioni sviluppate dai nostri Fellow, da mettere a disposizione delle organizzazioni locali affinché aumenti la qualità della risposta all'emergenza sanitaria, riducendo il tempo di sviluppo e di validazione della soluzione. Per esempio, Luciana Delle Donne di Made in Carcere, nostra Fellow che si occupa di trovare delle prospettive lavorative a donne in carcere per far sì che non tornino a delinquere, e che di solito si occupa della creazione di gadget, borse e accessori di moda in carcere, ha utilizzato gli stessi macchinari con le stesse donne per produrre mascherine quando mancavano e non era così facile trovarle. Questa è stata una reazione immediata al Covid. Ci stiamo occupando non solo degli aspetti sanitari ma anche di temi più complessi legati alla pandemia, come la violenza domestica contro le donne che è aumentata durante il periodo di lockdown, i problemi psicologici di bambini e ragazzi o le diseguaglianze che si stanno acuendo.

 

Per concludere, vorrei chiederle quali sono i vostri obiettivi per il prossimo futuro?

Il principale obiettivo della nostra organizzazione è quello di portare quanto stiamo facendo a livello europeo, in quanto attualmente lavoriamo in 16 Paesi europei con uffici nazionali. Siccome molti problemi sociali e ambientali sono transnazionali, secondo noi avrebbe più senso affrontarli a livello europeo. Per questo sarebbe auspicabile per la nostra organizzazione riuscire a interagire con il sistema molto complesso dell'Unione Europea, con l'intento di ottenere dei cambiamenti sistemici a livello europeo. Questa è la nostra sfida per i prossimi due, tre anni, in quanto siamo consapevoli del fatto che sebbene gran parte del nostro attivismo o imprenditoria sociale si focalizzi su dinamiche nazionali, la maggior parte delle decisioni, o almeno una metà di esse, sono prese a Bruxelles. Questo obiettivo può essere raggiunto solo lavorando con la comunità transnazionale e con Assifero cercheremo di portare questa discussione nei forum europei, per provare a cambiare anche la filantropia istituzionale europea nella direzione che ci auspichiamo.

ABSTRACT

The launch of the Italian version of the report “Embracing Complexity. Towards a Shared Understanding of Funding Systems Change”, edited by Ashoka – the international network that identifies and supports the world's leading social entrepreneurs – in collaboration with Assifero, the Italian network of foundations and entities of the institutional philanthropy, has been the occasion to have a long conversation with Alessandro Valera, Founder and Co-Director at Ashoka Italia, about the urgent need to find, fund and support transformative solutions in order to invest in systems change approaches. As pointed out by Valera, the main aim of the report is to invite the non-profit sector and the funding community – including philanthropists, foundations, impact investors, corporate donors, government agencies and multilateral organizations – to fundamentally rethink and redesign the way systems change approaches are being supported. To this extent, the report proposes five principles outlining how systems change efforts might be funded in order to tackle the root causes of societal issues achieving long-term and lasting social impacts and well-being.

 

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